Gewinnung und Bindung von indischem Führungskräftenachwuchs

Eine der zukunftssichersten Herausforderungen für Unternehmen ist die Gewinnung und Bindung von Fach- und Führungskräften. McKinsey prägte 1997 den Begriff War for Talents. Der Kampf um die Besten, wie sich dieser Ausdruck am treffendsten übersetzen lässt, verdeutlicht die Konsequenzen der Tatsache, dass das Humankapital im Informationszeitalter die wichtigste und gleichzeitig knappste Ressource des Unternehmenserfolges darstellt.

Aufgrund der Kostensenkungspotentiale und besonders im Hinblick einer überalternden Gesellschaft und dem damit einhergehenden Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften in Deutschland, hat sich Indien für viele deutsche Unternehmen als wichtiger Forschungs- und Produktionsstandort etabliert.

Insbesondere Indiens Beiträge in innovativen Forschungsfeldern wie beispielsweise der Biotechnologie, der Chemie, Kernenergieforschung, Weltraumforschung sowie der Informationstechnologie machen das Land für viele deutsche Unternehmen als Standort äußerst attraktiv. So arbeiten heute in Mumbai, Bangalore und Delhi mehr als fünftausend indische Siemens-Ingenieure an der Entwicklung von Software, Medizintechnik oder im Kraftwerksbereich. Namhafte deutsche Banken lassen sich von indischen Analysten über Investitionsmöglichkeiten beraten. Der Pharmakonzern Altana hat ein Forschungszentrum in Indien errichtet und jeder vierte SAP Entwickler ist heute bereits ein Inder. Die gut ausgebildeten Inder stellen folglich Indiens wichtigste Ressource dar.

Gerade in einer so wissensintensiven Industriestruktur wie der indischen wird die Gewinnung und Bindung von Fach- und Führungskräften deshalb für jedes Unternehmen zum kritischen Erfolgsfaktor. Denn trotz einer günstigen demographischen Ausgangssituation und einer großen Anzahl an gut ausgebildeten Arbeitskräften, ist der Pool an qualifizierten Führungskräftenachwuchs in Indien beinahe leer gefischt.

Diese Situation fordert neue Formen der Rekrutierung im Allgemeinen und speziell bei der Suche nach Fach- und Führungskräften. Die Personalgewinnung und das damit verbundene Personalmarketing verdienen besondere Aufmerksamkeit, da bereits in dieser Phase die Weichen für eine langfristige Zusammenarbeit gestellt werden. Während die Gewinnung des Führungsnachwuchses sich bereits als komplexe Aufgabe erweist, liegt die eigentliche Herausforderung aber darin, diese Mitarbeitergruppe langfristig an das Unternehmen zu binden. Denn die hohe Nachfrage nach Expertise in Indien treibt nicht nur Gehälter in die Höhe, auch die Zahl abwandernder Fachkräfte erreicht gefährlich Ausmaße.

Im Dienstleistungssektor werden Fluktuationsraten von durchschnittlich 30 Prozent erreicht. Während die Herausforderungen im tertiären Sektor vor allem in den hohen Fluktuationsraten liegen, wirkt das produzierende Gewerbe zudem wenig attraktiv auf den potentiellen Fach- und Führungsnachwuchs.

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie deutsche Unternehmen qualifizierten Fach- und Führungskräftenachwuchs auf dem indischen Arbeitsmarkt gewinnen können und welche Gestaltungsmöglichkeiten genutzt werden können, um diese Mitarbeitergruppe zu halten.

Die Erwartungshaltungen indischer Führungsnachwuchskräfte zu ergründen, ist für ein deutsches Unternehmen umso schwieriger, da das Unternehmen die von der dortigen materiellen Situation, historischen und kulturellen Prägung sowie Sozialisation beeinflussten Erwartungshaltungen seiner indischen Mitarbeiter in der Regel nicht kennt. Diese Erwartungshaltungen unterliegen zudem dem sich gegenwärtige vollziehenden Wertewandel.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es Aktionsmöglichkeiten aufzuzeigen, wie Führungsnachwuchs auf dem indischen Arbeitsmarkt gewonnen und langfristig an das Unternehmen gebunden werden kann.

Grundlage für die Darstellung der Aktionsmöglichkeiten bilden die in Kapitel 3 aufgezeigten Rahmenbedingungen, da der Einsatz personalwirtschaftlicher Instrumente sehr stark kontextabhängig ist. Der Schwerpunkt liegt insbesondere auf dem soziokulturellen Kontext im Kapitel 4, da „das Personal als Kulturträger die so genannte „Fremdheit“ des Gastlandes in den Mittelpunkt der Betrachtung rückt“ und personalwirtschaftliche Entscheidungen damit sehr stark von soziokulturellen Umweltbedingungen beeinflusst werden. Auf Basis der gewonnen Erkenntnisse aus Kapitel 3 und Kapitel 4 werden in Kapitel 5 Gestaltungsvorschläge für personalpolitische Instrumente vorgestellt.

Kapitel 4.2, vorherrschende Einflüsse: Der Hinduismus und das Kastenwesen stehen im engen Zusammenhang und bilden die zentralen Einflussgrößen der indischen Gesellschaft. Denn knapp 82 Prozent der indischen Bevölkerung gehören dem hinduistischen Glauben an und bilden somit die größte Religionsgemeinschaft des Landes. Obwohl das Kastensystem seine Legitimation in der hinduistischen Weltanschauung findet, beeinflusst Status- und Kastendenken auch die nicht-hinduistischen Religionen Indiens. So färbt das Kastensystem das Denken aller Inder in vielen Lebensbereichen und hat dadurch auch einen direkten Einfluss auf den betrieblichen Kontext.

Kapitel 4.2.1, Hinduismus: Den Begriff Hinduismus als Religionsbezeichnung ist eigentlich inkorrekt, weil es sich um einen geographischen Ausdruck handelt, den die Perser der im Industal ansässigen Bevölkerung und ihre religiösen Praktiken zuschrieben. Auch den Hinduismus an sich gibt es nicht, da es sich um eine komplexe Ansammlung unterschiedlichster Glaubensformen und Schulen handelt, die auf die Verschmelzung der Religionen eingewanderter indoarischer Hirten und der dravidischen Urbevölkerung Indiens zurück zu führen ist. So hat der Hinduismus weder einen Religionsstifter, noch kennt er einen einheitlichen und unveränderlichen Kanon an Texten. Relativität, Pluralität und eine außerordentliche Toleranz gegenüber anderen Glaubensbekenntnissen sind wesentliche Merkmale der hinduistischen Weltanschauung. Kern aller Schulen des Hinduismus ist das zyklisches Weltenverständnisses (Samsara).

Samsara ist das zentrale Konzept des Hinduismus und wird durch weitere Elemente ergänzt. Es beschreibt den Kreislauf der Wiedergeburten, den man durchschreiten muss, bevor man Moksha, die endgültige Erlösung, erlangt. Das Dharma kann als eine Art Gesetz oder Moral betrachtet werden und fungiert als ein Instrument um den ewigen Kreislauf der Reinkarnation zu durchbrechen. Die Form der Wiedergeburt, wird durch das Karma (Schicksal) determiniert, das durch das Handeln in früheren Leben selbst bestimmbar ist. Dies macht das Unrecht in der Welt erklärbar und erträglicher, da es dazu animiert sich ethisch zu verhalten um in einer höheren Kaste wiedergeboren zu werden.

Die sozialen Strukturen des Hinduismus bildet das indische Kastenwesen ab.

Kapitel 4.2.2, Kastenwesen: Wie das Wort Hindu ist auch das Wort Kaste fremden Ursprungs. Es ist vom portugiesischen Wort casta abgeleitet und beschreibt die horizontale Segmentierung der indischen Gesellschaft. Das indische Kastenwesen stützt sich auf zwei Säulen: varna und jati.

Die erste Säule Varna (Farbe), entspricht der hierarchischen Unterteilung der indischen Gesellschaftsstruktur in vier reine Hauptkasten der Priester (Brahmin), der Krieger und Adligen (Kshatriya), der Händler sowie Bauern (Vaishya) und der Dienenden (Shudra). Außerhalb der Varna-Kastenordnung existieren zudem die Unberührbaren, die ca. 18 Prozent der indischen Bevölkerung stellen und sich selbst als Dalits (Unterdrückte) bezeichnen. Diese unreinen Kasten belegen die niedrigsten Stufen der Hierarchie und sind vielfältigen Diskriminierungen ausgesetzt. Die Unterteilung der Varna-Kasten geht auf die Zeiten der Eroberung des indischen Subkontinents durch hellhäutige Arier und der damit einhergehenden Unterdrückung der dunkelhäutigen Urbevölkerung zurück. Diese Einteilung, die eng an die Hautfarbe geknüpft ist, wird in Rigved, dem ältesten Werk der heiligen Veden, als ein Prinzip göttlicher Weltordnung legitimiert. So ist Varna als eine nicht überschreitbare hierarchische Untergliederung der indischen Gesellschaft anzusehen.

Im alltäglichen Umgang bezieht sich der Ausdruck Kaste fast ausschließlich auf die Jati-Subkaste. Jati kann als eine Art Geburtsgruppe innerhalb der Varna-Ordnung beschrieben werden, die die alltäglichen Sozialbeziehungen und beruflichen Spezialisierungen regelt. Gegenwärtig besteht das Jati-System aus mehr als 3000 berufsspezifischen Kasten. Die Berufsbilder dieser Subkaste sind ebenfalls an rituelle Reinheit angelehnt. Demnach werden Verrichtungen, die mit Körperflüssigkeiten oder dem Tod in Verbindung gebracht werden, nur von Dalits ausgeführt. Während die reinsten Tätigkeiten, wie beispielsweise die Analyse oder Lehre, der höchsten Kaste - der Brahmanen – vorbehalten ist. Es wird als Sünde betrachtet die Funktion einer anderen Kasten anzunehmen, denn das dharma verlangt, sich mit dem gegenwärtigen Zustand zufriedenzugeben, in der Hoffnung, dadurch das Karma günstig für ein späteres Leben zu beeinflussen.

Kapitel 4.2.3, Wertewandel: Modernes Gedankengut menschlicher Gleichheit, die verstärkte Urbanisierung und verbesserte Bildungschancen haben die tradierten feudalistischen Strukturen der indischen Gesellschaft teilweise aufgebrochen. So haben diese Einflüsse sowie Quotenregelungen und Reformversuche des Kastensystems die Chancen für soziale Mobilität in der indischen Gesellschaft stark vergrößert. Das hierarchische Prinzip, das mit Kaste assoziiert wird und ein zentrales Element der hinduistischen Weltanschauung ist, bleibt dennoch ein einflussreicher Faktor in der Psyche des Inders und macht das Kastensystem dadurch sehr stabil.

Werte reflektieren die tiefste Ebene einer Kultur und sind der grundlegende Ausdruck Dinge richtig oder falsch zu empfinden. Werte unterliegen zwar einem Wandel, dennoch ist das individuelle Wertesystem langfristig relativ stabil. Werthaltungen sind im Allgemeinen unbewusster Natur und werden deshalb kaum reflektiert. Die internalisierten Kastennormen bilden den Teil des Wertesystems, die eine bewusste Auseinandersetzung mit der Kasten-Problematik verhindert. So wurde der ehemalige Verteidigungsminister Indiens als Dalit zwar in der urbanisierten Großstadt Neu-Delhi sehr geachtet, aber in seinem Heimatdorf weiterhin von den höher kastigen Nachbarn als Aussätziger behandelt. Die Kultur ändert sich eben nur so langsam, wie ein Gletscher sich bewegt – selbst im heißen Klima Indiens. Da Handeln durch Werte gelenkt wird, muss sich die die betriebliche Personalpolitik mindestens an den Grundwerten der indischen Gesellschaft orientieren, wenn die Unternehmung ihre wirtschaftlichen und sozialen Ziele erreichen möchte.