Praxis der Personalentwicklung
Personalentwicklungsbedarf und -maßnahmen in einer Einrichtung der stationären Altenhilfe aufgezeigt anhand einer Mitarbeiterbefragung
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Zusammenfassung:
Die Bemühungen um maximale Pflegequalität und Maßnahmen zur Qualitätssicherung stehen in unmittelbaren Zusammenhang mit einer Professionalisierung in der Altenpflege. Eine höhere Pflegequalität baut auf mehr Fachkompetenz, einer qualifizierteren Ausbildung und eigenverantwortlichem Handeln. Die wachsende Bedeutung der Altenpflege und deren Stellenwert geht einher mit dem Wandel des Berufsbildes, der Modernisierung und Verbesserung der Arbeitsbedingungen und der Akademisierung des Pflegeberufes durch Pflegestudiengänge und Pflegeforschung. Der Autor ist der Auffassung, dass die bedarfsorientierte Umsetzung der in Unterkapitel 5.3 beschriebenen Personalentwicklungsmaßnahmen einen Teil dazu beisteuern, die Vision vom Profi in der Altenhilfe, dem Erscheinungsbild der stationären Altenpflege in der Öffentlichkeit und dem Interesse am Beruf Altenpflege, Geltung und positive Kraft geben. Bei der Umsetzung der Personalentwicklungsmaßnahmen sollte auf jeden Fall darauf geachtet werden, dass die Instrumente bzw. Maßnahmen stark an den Bedürfnissen der Einrichtung und den darin lebenden und arbeitenden Mitarbeitern ansetzen; ebenso die Anzahl und die Geschwindigkeit, in der diese Maßnahmen eingeführt werden. Jeder Mensch ist ein Individuum mit ganz persönlichen Merkmalen, Stärken und Schwächen. Diese Individuen füllen das Unternehmerhaus, bilden also die Strukturen eines Unternehmens. So unterschiedlich die Mitarbeiter sind, so unterschiedlich ist auch das Unternehmen. Die Mitarbeiter sind auf dem aktuellen Stand ihres Handelns „abzuholen“ und von dort aus weiterzuentwickeln, in den Sparten, in denen der Bedarf am höchsten ist und am dringendsten ansteht. Ziel sollte sein, dem Mitarbeiter und der PE einen hohen Stellenwert einzuräumen. Der Weg dorthin kann von der Art und Zeit unterschiedlich verlaufen. Juchli verdeutlicht diesen Weg anhand des Umbruchprozesses in der Pflege und der Pflegekompetenz mit einem ansprechenden Bild: „Für die einen ist es eine Schnellstraße ohne Umweg, für andere ist es ein Wanderweg (die Fortbewegung ist eher langsam, dafür stetig), und für die dritten ist es ein Saumpfad. Ob so oder so, wichtig ist die Vorwärtsbewegung, und wichtig ist das bewusste Damit-Umgehen. Inhaltsverzeichnis:
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| Abbildungsverzeichnis | X | |
| Abkürzungsverzeichnis | XI | |
| 1. | Hinführung zum Thema | 1 |
| 1.1 | Aktualität des Themas | 1 |
| 1.2 | Karitative Organisationen | 2 |
| 1.3 | Marktentwicklung | 3 |
| 1.4 | Erkenntnisse aus der Studienarbeit | 6 |
| 1.5 | Forschungsfrage | 7 |
| 1.6 | Aufbau, Methodik und Quellen der Arbeit | 8 |
| 2. | Grundlagen | 10 |
| 2.1 | Mitarbeiterbefragung | 10 |
| 2.1.1 | Begriffsabgrenzung | 10 |
| 2.1.2 | Ziele | 11 |
| 2.1.3 | Formen | 12 |
| 2.2 | Personalentwicklung | 13 |
| 2.2.1 | Begriffsabgrenzung | 13 |
| 2.2.2 | Wertewandel | 13 |
| 2.2.3 | Ziele | 14 |
| 2.2.4 | Bedarfsanalyseinstrumente | 15 |
| 2.2.5 | Organisationsentwicklung | 16 |
| 2.2.6 | Qualitätsmanagement | 16 |
| 2.3 | Zusammenfassung | 17 |
| 3. | Mitarbeiterbefragung in der Praxis | 18 |
| 3.1 | Mitarbeiterbefragung in Altenhilfeeinrichtungen | 18 |
| 3.2 | Positionierung einer Mitarbeiterbefragung | 18 |
| 3.3 | Fragestellung und Zielsetzung | 21 |
| 3.4 | Forschungsfeld und Population | 21 |
| 3.4.1 | Die zu untersuchende Organisation | 21 |
| 3.4.2 | Organisationsaufbau und Ziele | 22 |
| 3.4.3 | Zur Population | 23 |
| 3.4.4 | Die Zielgruppe | 24 |
| 3.4.5 | Beteiligte Personen | 24 |
| 3.5 | Forschungsinstrument und Dokumentation | 25 |
| 3.5.1 | Zusammenstellen der Items | 25 |
| 3.5.2 | Der Fragebogen | 28 |
| 3.6 | Projektphasen und Prozessablauf | 30 |
| 3.6.1 | Phasen einer Mitarbeiterbefragung | 30 |
| 3.6.2 | Information | 32 |
| 3.6.3 | Datenerhebung | 33 |
| 3.7 | Auswertung | 33 |
| 3.7.1 | Datenaufbereitung | 33 |
| 3.7.2 | Beteiligungsquote | 35 |
| 3.7.3 | Kritische Würdigung des Projektablaufes | 37 |
| 4. | Ergebnisse und Schlussfolgerungen | 39 |
| 4.1 | Ergebnisse der Erhebung | 39 |
| 4.1.1 | Veröffentlichung der Ergebnisse | 39 |
| 4.1.2 | Ergebnisdarstellung | 39 |
| 4.2 | Ableiten von Schlussfolgerungen | 42 |
| 4.2.1 | Interpretation | 42 |
| 4.2.2 | Handlungsbedarf | 43 |
| 4.2.3 | Schlussfolgerungen | 43 |
| 4.3 | Evaluation | 48 |
| 5. | Bedarfsorientierte Personalentwicklungsmaßnahmen | 50 |
| 5.1 | Überblick Personalentwicklungsmaßnahmen | 50 |
| 5.2 | Der Ist-Stand der Personalentwicklung | 52 |
| 5.2.1 | Fort- und Weiterbildungsplanung | 52 |
| 5.2.2 | Supervision | 53 |
| 5.2.3 | Qualitätszirkel | 54 |
| 5.3 | Abgeleitete Maßnahmen | 55 |
| 5.3.1 | Einarbeitungshandbuch und Patenschaft | 55 |
| 5.3.2 | Stellenbeschreibungen | 58 |
| 5.3.3 | Konferenzstruktur | 58 |
| 5.3.4 | Innerbetriebliches Vorschlagswesen | 59 |
| 5.3.5 | Gesundheitsförderung | 60 |
| 5.3.6 | Der Mitarbeiter als Kunde | 61 |
| 5.3.7 | Führungsverhalten | 64 |
| 5.3.8 | Mitarbeitergespräch | 66 |
| 5.3.9 | Zielvereinbarung und Mitarbeiterbeurteilung | 68 |
| 5.4 | Kritische Würdigung der Umsetzung | 70 |
| 5.5 | Zusammenfassung | 71 |
| 6. | Fazit | 72 |
| 6.1 | Erkenntnisse | 72 |
| 6.2 | Ausblick | 73 |
| Literaturverzeichnis | 76 | |
| Anhang | 80 | |
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